Os balanços do segundo trimestre de 2026 expuseram uma divisão cada vez mais nítida no varejo brasileiro. De um lado, redes tradicionais enfrentam vendas fracas, crédito caro, consumidores endividados e estruturas físicas que exigem despesas elevadas. De outro, plataformas como Mercado Livre, Amazon e Shopee ampliam receitas, pedidos e participação de mercado, apoiadas em escala, tecnologia, logística e serviços financeiros.
A diferença não significa que as lojas físicas tenham perdido sua função ou que todas as empresas tradicionais estejam condenadas ao declínio. O desempenho recorde da Riachuelo mostra justamente o contrário. O ponto central é que o ambiente macroeconômico adverso passou a acelerar uma transformação estrutural que já estava em curso e que, anos atrás, provocou uma onda de fechamentos, recuperações judiciais e mudanças de formato no varejo dos Estados Unidos.
No Brasil, a conjuntura torna essa adaptação mais difícil. Mesmo após o início do ciclo de cortes, a taxa Selic permanece em 14% ao ano. O custo elevado do dinheiro limita compras parceladas, pressiona o capital de giro e aumenta as despesas financeiras das companhias. O endividamento das famílias, por sua vez, reduz a renda disponível e obriga o consumidor a concentrar gastos em itens essenciais.
Os efeitos são mais intensos em segmentos dependentes de financiamento, como móveis, eletrodomésticos e eletrônicos. Também atingem empresas com dívidas elevadas ou grande necessidade de recursos para financiar estoques, crediário e expansão.
Na temporada de balanços dos últimos dias, o Magazine Luiza registrou queda de 2,6% na receita líquida, para aproximadamente R$ 8,9 bilhões. O volume bruto de mercadorias, o GMV, recuou 5%, enquanto o indicador do comércio eletrônico caiu cerca de 12%, tanto nas vendas próprias quanto no marketplace. O desempenho das lojas físicas foi melhor, com crescimento de 10%, favorecido pela demanda por televisores durante a Copa do Mundo.
A diferença entre os canais revela uma das contradições do momento. O Magalu construiu uma das operações digitais mais relevantes entre as empresas brasileiras, mas precisa concorrer com plataformas globais dispostas a investir grandes volumes em frete, publicidade, tecnologia e aquisição de clientes. Ao mesmo tempo, carrega uma rede física, estoques próprios e uma operação financeira exposta ao custo do crédito.
A Casas Bahia representa o quadro mais grave. A companhia apresentou prejuízo superior a R$ 10 bilhões, dos quais R$ 9,1 bilhões decorreram de efeitos contábeis não recorrentes relacionados ao redimensionamento da operação. Mesmo descontados esses impactos, porém, o resultado permaneceu negativo. A rede fechou 298 lojas e passou a admitir a possibilidade de uma nova recuperação extrajudicial ou judicial.
A crise da empresa não pode ser atribuída exclusivamente à concorrência digital. Endividamento, dificuldades de financiamento, perda de rentabilidade e problemas de execução também pesaram. Ainda assim, o caso mostra como uma estrutura construída para outro ciclo do consumo pode se tornar vulnerável quando o crédito encarece e o cliente passa a comparar preços, prazos e condições de entrega em poucos segundos.
A pressão também chegou à moda, embora de maneira desigual. A Renner obteve receita consolidada de R$ 4,2 bilhões, avanço de apenas 1%, e lucro praticamente estável em R$ 405 milhões. Diante da desaceleração das vendas, a companhia reduziu sua estimativa de crescimento da receita varejista em 2026, anteriormente situada entre 9% e 13%, para uma faixa de 4% a 8%.
Além do ambiente econômico e da redução do fluxo durante a Copa do Mundo, a empresa mencionou o aumento da concorrência de plataformas internacionais. Esse elemento é importante porque mostra que o avanço dos marketplaces deixou de afetar somente eletrônicos e artigos para o lar. Shopee, Shein, Amazon e Mercado Livre disputam agora categorias como roupas, cosméticos, acessórios e itens de consumo recorrente.
A Riachuelo destoou desse cenário. A varejista alcançou lucro de R$ 167,9 milhões, crescimento anual de 36,2% e o melhor resultado já registrado pela companhia em um segundo trimestre. A receita líquida avançou 3,3%, para R$ 2,69 bilhões, enquanto o Ebitda cresceu 12,7%, para R$ 460,6 milhões.
O desempenho foi sustentado por vendas maiores de vestuário, redução de remarcações, controle de estoques, eficiência industrial e recuperação da operação financeira Midway. A companhia demonstrou que o cenário econômico não determina sozinho os vencedores e perdedores. Execução, posicionamento, diferenciação e disciplina financeira continuam decisivos.
Escala digital
Enquanto parte das redes brasileiras tenta preservar margens e reduzir estruturas, o Mercado Livre avança em ritmo muito superior ao do setor. A companhia alcançou receita recorde de US$ 10,2 bilhões no segundo trimestre, alta anual de 50%. O GMV no Brasil cresceu 39%, e o número de usuários ativos simultaneamente no comércio eletrônico e no Mercado Pago aumentou 37%.
O lucro líquido caiu cerca de 11%, para US$ 466 milhões, devido aos investimentos em frete grátis e à expansão dos cartões de crédito. Ainda assim, ficou acima das expectativas dos analistas. A redução da rentabilidade não resultou de retração operacional, mas de uma decisão de reinvestir parte dos ganhos para aprofundar a presença no mercado, ampliar a frequência de compras e elevar as barreiras contra concorrentes. O volume bruto de mercadorias cresceu 36% em base cambial neutra.
A Shopee seguiu trajetória semelhante. A plataforma registrou GMV recorde de US$ 38,3 bilhões no trimestre, avanço de 28,4%, e processou 4,2 bilhões de pedidos. A receita cresceu 48,2%, para US$ 5,6 bilhões, enquanto o Ebitda ajustado subiu 12,2%, para US$ 255,4 milhões. A controladora Sea Limited classifica o Brasil como sua principal frente latino-americana e afirma ocupar a liderança do comércio eletrônico no país, embora não apresente dados locais que permitam confirmar essa posição.
A Amazon também apresentou resultados históricos no período, mas a comparação exige cautela porque o balanço consolidado inclui computação em nuvem, publicidade, inteligência artificial e outras atividades além do varejo. A empresa obteve receita global de US$ 200,61 bilhões, crescimento de 19,6%, e lucro líquido de US$ 62,65 bilhões, impulsionado por um efeito ligado à sua participação na Anthropic. A divisão de lojas, contudo, também alcançou recordes de velocidade nas entregas destinadas aos assinantes Prime.
O diferencial dessas companhias não está apenas na ausência de lojas tradicionais. Mercado Livre, Amazon e Shopee construíram ecossistemas que reúnem marketplace, logística, publicidade, dados, pagamentos e crédito. Quanto maior o número de compradores e vendedores, maior a quantidade de informações disponível para ajustar preços, prever demanda, recomendar produtos e reduzir prazos de entrega.
Essa estrutura permite transformar serviços que eram despesas para o varejista em novas fontes de receita. A vitrine vira publicidade, o crediário se torna uma operação financeira, o depósito passa a atender vendedores terceiros e a base de consumidores alimenta programas de fidelidade e assinaturas.
O movimento guarda semelhanças com o chamado “apocalipse do varejo”, expressão difundida nos Estados Unidos a partir da década de 2010 para descrever a sucessão de falências e fechamentos de lojas diante da expansão do comércio eletrônico, do excesso de áreas comerciais e da mudança nos hábitos dos consumidores.
Redes que demoraram a integrar os canais ou mantiveram lojas grandes e pouco produtivas perderam espaço. A pandemia acelerou essa seleção, mas não foi sua origem. O processo já atingia empresas pressionadas por dívidas, custos imobiliários elevados e concorrência da Amazon e de marcas digitais.
A transformação não eliminou as unidades físicas. Ela mudou sua finalidade. Lojas passaram a funcionar como pontos de experimentação, retirada, troca, atendimento e distribuição. Algumas redes reduziram o tamanho das unidades, enquanto outras investiram em espaços capazes de oferecer serviços e experiências que não podem ser reproduzidos pelo celular.
Mesmo depois dessa adaptação, os Estados Unidos continuaram registrando uma reorganização profunda. A Coresight Research projetou o fechamento de 15 mil lojas no país em 2025, diante de 7,3 mil no ano anterior. Ao mesmo tempo, estimou 5,8 mil inaugurações, indicativo de que o movimento não representa o desaparecimento do varejo físico, mas a substituição de formatos.
Mudança inevitável
No Brasil, juros elevados e consumo enfraquecido podem melhorar à medida que a política monetária se torne menos restritiva. Uma recuperação cíclica, entretanto, não deverá eliminar o desafio estrutural. O consumidor que incorporou preço baixo, entrega rápida, variedade e conveniência às suas decisões dificilmente abandonará esses critérios quando o crédito voltar a ficar mais barato.
A resposta das redes tradicionais não se limita, portanto, a criar um aplicativo ou ampliar o marketplace. O desafio envolve decidir quais lojas ainda fazem sentido, integrar estoques, reduzir prazos, personalizar ofertas, tornar o crédito mais eficiente e oferecer uma razão concreta para que o cliente visite um ponto físico.
O contraste entre Riachuelo e Renner mostra ainda que o formato tradicional não produz, por si só, resultados ruins. Já a diferença entre Magalu e Mercado Livre indica que possuir uma operação digital também não basta. Escala, frequência, logística, capacidade de investimento e integração de serviços passaram a definir a competitividade.
O varejo brasileiro vive, assim, duas crises simultâneas. A primeira é conjuntural, provocada por juros altos, crédito caro e endividamento das famílias. A segunda é estrutural e decorre da transferência de poder para plataformas capazes de conhecer o consumidor, subsidiar entregas e operar diferentes negócios dentro do mesmo ecossistema.
A experiência americana sugere que esperar apenas pela melhora da economia pode ser insuficiente. Quando o ciclo mudar, parte do consumo poderá retornar, mas provavelmente encontrará um mercado diferente. As empresas que atravessarem esse período terão de ser mais leves, integradas e especializadas. Para muitas delas, a questão já não é escolher entre a loja e a internet, mas redefinir o papel de cada canal antes que o consumidor faça essa escolha sozinho.
