Há anos, o bem-estar corporativo é tratado por muitas empresas como um “programa” ou apenas um detalhe no orçamento de RH, resumido a uma série de aplicativos de yoga ou a um conjunto de slides apresentados na reunião anual. No entanto, as tentativas de aplicar determinações diretas para modificar a cultura organizacional ainda se mostram insuficientes diante da complexidade dos ecossistemas corporativos.
Atualmente, os executivos encontram-se em um cenário paradoxal, diante das demandas concorrentes entre o retorno de curto prazo, a pressão de acionistas e sócios e a necessidade de manter, no longo prazo, um nível satisfatório de bem-estar entre os colaboradores. Nesse tipo de conflito, os líderes frequentemente pressupõem que as características culturais da organização podem ser geridas diretamente, mas, na realidade, isso não é possível.
A cultura organizacional das empresas é moldada por um conjunto de valores, normas e comportamentos responsável por orientar as relações entre colaboradores, lideranças e demandas profissionais. Essa estrutura depende de adaptações tanto nos processos micro quanto nos processos macro que a sustentam.
Iniciativas isoladas acabam produzindo uma apresentação esteticamente agradável, mas sem integração efetiva com as áreas operacionais da companhia. Para gerar impactos consistentes no bem-estar corporativo, a alta liderança precisa deixar de tratar a cultura como uma abstração e concentrar-se em processos concretos.
Essa estratégia não é apenas um discurso da área de Recursos Humanos, mas uma questão de desempenho organizacional em sentido estrito. Recentemente, pesquisadores de diferentes áreas conferiram a esse campo o rigor científico de que ele há muito necessitava. Estudos como Workplace Wellbeing and Firm Performance, realizado por Jan-Emmanuel De Neve, Micah Kaats e George Ward, da Universidade de Oxford, demonstram uma correlação positiva significativa entre a satisfação dos colaboradores, a produtividade, a lealdade dos clientes e o valor das empresas.
O índice criado pela pesquisa mostra que as 100 empresas com as maiores pontuações de bem-estar superam o S&P 500 por uma margem significativa ao longo do tempo. O resultado também permite observar esse impacto sob a perspectiva dos investidores e indica o efeito adicional da saúde dos colaboradores sobre o desempenho financeiro das organizações.
A concepção de que o bem-estar é um luxo reservado aos períodos de alta lucratividade é um mito. Na realidade, um trabalhador feliz é, em média, 31% mais produtivo, três vezes mais criativo e vende 37% a mais do que aqueles que não se encontram nesse estado, como apontam pesquisas na área da psicologia organizacional positiva.
Além disso, colaboradores felizes são mais resilientes e apresentam maior flexibilidade cognitiva, o que também os motiva a buscar soluções inovadoras para os desafios atuais, prestar um atendimento melhor aos clientes e reduzir desperdícios.
No entanto, o mercado tem enfrentado dificuldades para acompanhar uma transformação tecnológica que avança em ritmo muito mais acelerado do que a capacidade de adaptação das organizações, o que ressalta a importância de estratégias destinadas a ampliar o capital cerebral nas empresas. Nesse contexto, a saúde cognitiva e cerebral dos colaboradores tem ocupado posição central nos debates trabalhistas mais recentes no Brasil, principalmente em razão das atualizações da NR-1.
A presença crescente da tecnologia no cotidiano tem provocado impactos negativos sobre a cognição e a saúde cerebral, como demonstram diversas pesquisas. Evidências desse cenário podem ser encontradas no livro A geração ansiosa, de Jonathan Haidt, e na popularização do fenômeno social denominado brain rot, definido pelo Hospital Israelita Albert Einstein como o processo de deterioração do estado mental ou intelectual de uma pessoa em razão do consumo excessivo de conteúdo trivial e pouco desafiador, comumente associado ao uso excessivo de telas. Portanto, para que as organizações se mantenham relevantes e inovadoras, as práticas de saúde e bem-estar devem ser indissociáveis das estratégias comerciais.
A liderança é o fator mais decisivo para o bem-estar corporativo, porque os líderes personificam os valores reais de uma empresa. O papel do C-level é assegurar que a estrutura do trabalho e as regras que o regulam criem o ambiente saudável que a organização afirma valorizar.
Contudo, ainda há um descompasso entre aquilo que é ensinado nas escolas de negócios de elite e as necessidades reais da força de trabalho contemporânea. A maior parte dos programas de MBA ainda está voltada a um modelo do século XX, baseado em “comando e controle” e na “primazia do acionista”. Esses formatos ensinam a otimizar uma cadeia de suprimentos, mas raramente mostram como estruturar um sistema humano que não sobrecarregue seus ativos mais valiosos: os colaboradores.
A complexidade atual do mercado exige executivos que reconheçam que uma cultura de alta performance é subproduto do suporte estrutural, e não resultado de táticas de pressão intensa. A transição da gestão da cultura organizacional para a estruturação de processos é o desafio da próxima geração de lideranças executivas. Os profissionais que conseguirem integrar o bem-estar corporativo às estratégias de negócios terão equipes mais saudáveis e, como mostram as evidências, empresas mais lucrativas.
*Helyn Thami é CEO da HT Consultoria, especializada em saúde e bem-estar nos negócios
